艺术人文频道的转型

当今的电视生态环境正发生着翻天覆地的变化。一方面，制播分离改革在全国范围内如火如荼地进行，另一方面，电视节目娱乐化、低俗化、商业化趋势愈演愈烈。在这样的市场环境中、在越来越挑剔的受众前，艺术人文类频道该何去何从？本文以成立于2008年的SMG艺术人文频道为例，探讨其转型发展。　一、艺术人文频道存在的问题

　　（一）品牌模糊

　　艺术人文频道目前还处在产品经营的产业初创期，品牌形象一度模糊，定位虽高，但概念较虚。具体表现为：品牌识别系统不清晰、缺乏属于自己频道的“金牌节目”主持人、节目老套。没有一个清晰直观的定位，观众就会失去对频道的期待与忠诚。

　　（二）资金不足

　　首先，广告收入不足。SMG艺术人文频道开播第一年的广告收入为6800多万，不足原文艺频道的三分之一。2009年第一季度广告收入只有2008年同期的八分之一。其次，缺少节目销售、衍生产品和赞助方面的收入。

　　三年来，SMG为艺术人文频道投入了近2亿元的节目制作费，还不包括、场地租赁、设备、电视剧购买费及每年2千多万的员工薪酬。所以，几千万的广告收入远远不够维持生计，更何况集团每年都在缩减支出。

　　（三）“大众化”思路的局限

　　和其他专业频道一样，艺术人文频道也存在着“专业性”不强的问题，很多栏目名称大、空、虚，没有按“专业化”的思路进行内容定位，常出现选题交集、同质化现象。

　　二、艺术人文频道的转型思路

　　艺术人文频道该如何扬长避短，转变频道的品牌形象，改变年轻观众流失严重的现状？当节目社会效益与经济效益发生冲突时，是迎合商业利益，还是社会效益？艺术人文频道，为了生存，也要追随大众化、娱乐化、商业化的潮流吗？管理者已经感到形势的压力，未来的发展之路异常艰辛，转型迫在眉睫。

　　2010年底，SMG集团制播分离，成立了三年也连续亏损了三年的艺术人文频道从2011年5月起，列入第二波转型阵容——成立上海东方盛典娱乐有限公司，进入公司化运作，所有员工完成了与公司的签约。

　　（一） 定位年轻化

　　艺术人文频道的首要任务，是要明晰定位，树立有别于央视和其他频道的品牌形象，以求进一步发展。

　　2010年9月7日，SMG集团、艺术人文频道召开了艺术人文频道定位和产业发展专项调研会。根据市场调查，频道目前较有口碑和收视率的是些老龄化的节目。这显然不利于吸引广告，很难做频道推广。

　　SMG前任总裁黎瑞刚表示：“我们在开办频道之初，会束缚于什么是艺术，什么是人文这样的概念，这其实是无解的。我们要考虑，这个频道是办在上海这个城市的，要关注怎样的人群。”的确，如果对艺术人文的理解过于狭隘，没有传递主流价值观，简单地把民歌和西方歌剧相嫁接，这不是什么“经典”。这类节目成为主流的话，势必成为一个老年观众的频道。

　　若将20-45岁人群定位为目标收视群法考核栏目收视情况，艺术人文频道的栏目几乎都不及格（见表1），只有《文中有话》、《文物博览》、《纵横经典》三档栏目能完成指标。

　　对此，SMG集团和艺术人文频道认为要在雅俗之间找到一条路，做一个有态度的频道。频道重新确定了目标人群：20-45岁，并据此定位调整思路，研究确定2011年版面，增加了三档针对年轻观众的日播节目：文化资讯栏目《新青年》、音乐栏目《音乐前线》和杂志类节目《万象》。这三个栏目在老年观众收看时段播出，要想获得年轻观众的追捧尚有难度，在开播前三个月难以达标；不过，第四个月收视率均超过了去年同期水平。《音乐前线》与2011年一季度比较，4月份45岁以下目标观众比例上升了5%，占整体比重的56%，节目更趋于年轻化。可见，这几档主打年轻观众市场的节目投石问路的效果比较明显。

　　此外，艺术人文频道“年轻化“的定位转型，可借鉴美国FOX的成功经验，FOX定位于新潮的都市青年，追求轻松、自由、富有创造性的生活，如《美国偶像》等创新节目都是FOX走在前端的标志。由此，市场占有率从4%上升到7%，到现在的11%-12%。 如果艺术人文频道的市场占有率能达到10%，就基本站稳了脚跟。

　　（二）编排最优化

　　目前，艺术人文频道仍采用通常电视频道栏目化的编排方式，但同质化节目的“吸金力”不够。由于每年频繁的栏目改版和改变播出时间，使得观众难以形成固定的收视习惯。艺术人文频道可借鉴DISCOVERY探索频道、国家地理频道等，他们已经有了自己一套成熟的做法，来实现传播效率最优化。

　　1.时段编排，化零为整

　　探索频道采用时段编排，化零为整，整个频道的节目都是整点播出，频道没有固定栏目，而是由一个个系列片组成，大部分栏目都是每天连续播放两集以上的系列片，一周横向贯通，使得不同时段的目标观众更加明确。

　　2、假日特殊编排

　　央视等强势频道近年来尝试“假日特殊编排”,如在“十一”期间CCTV1会推出“中秋晚会”，CCTV3有相声大赛，CCTV5有精彩赛事，CCTV6每天一个主题，推出经典影片，CCTV10推出《电影过节》等。艺术人文频道可以借鉴CCTV10的做法，利用现有资源，采用“假日特殊编排”策略，让冷时段热起来，竞争后晚间黄金段，重播经典，打造假日节目品牌，改善专业频道外部形象模糊的状况。

　　（三）经营市场化

　　1.引进社会化制作力量

　　艺术人文频道的节目交易市场未真正形成，黄金时段中，引进片源不足20%，自制压力很大。要改变这种情况，可适当引进社会化制作体系。社会化制作体系是指电视剧、娱乐节目、文艺节目、音乐节目、谈话节目等更多地由社会上的各种节目生产组织进行制作，而不再由广播电视媒介组织自已制作。

　　如DISCOVERY探索频道，不仅制作节目，更是一个频道经营者，在全球范围内向诸多独立制片人或公司购片。DISCOVERY探索频道70%以上的纪录片都是委托制作或购买获得，自制节目只占播出量的30%。

　　目前在这方面做得较好的国内媒体，是北京电视台的《纪录》栏目，它实行了“创作室承包责任制”，栏目下设各创作室，以负责人的名字命名，负责栏目的整体运作和作品创作，并在社会上招募创作人。

　　开放的社会化制作体系，尤其值得艺术人文频道学习。目前频道只有少量栏目如《文化天空》等实行外购，不足10%。艺术人文频道应该集中自己的力量主要制作具有品牌影响力的节目，常规“流水线”节目可以开放给民营制作公司，控制节目投入成本。

　　2.完善产业链经营

　　艺术人文频道的“市场经营类”节目需要完善产业链。如DISCOVERY探索频道、国家地理频道等都已成功实现了产业链经营，开发衍生产品如出版书籍、DVD等，这在国外电视营销中已是常见。

CCTV10也在衍生产品上进行了探索，《百家讲坛》系列的书籍、光盘销售很成功。

　　艺术人文频道应该借鉴之，完善自己的产业链，实现多元化联合经营：

　　（1）利用文艺机构、院团，开展音乐节演出活动，如2011年夏季推出的《世界音乐周》、《民谣在路上》等。

　　（2）与展会业合作，与美术馆、博物馆等接洽，办“双年展”、书展等，增加衍生产品收入。

　　（3）与高端时尚品牌活动嫁接，抓住“意见领袖”人群。

　　（4）在移动电视、网络、手机电视、数字电视等新媒体领域发展多项业务，如“网络课程”等，让受众自己下载收看。

　　3.加强产、学、研的合作

　　科教频道与其他综合频道的最大区别在于专业性强、知识含量大、文化教育目的明显的特点，依靠现有人力资源去打造一档有较高知名度的文化品牌栏目不容易。CCTV10的《百家讲坛》是产、学、研一体化最好的例子。

　　艺术人文频道在成立之初，曾吸收了一批专家学者为频道顾问团，如贾樟柯、钱文忠、陈丹青、罗大佑、张继钢、谭盾等，但他们较分散，参与度不高，一般只在大型活动时露面。复旦教授钱文忠曾参与主讲文化评论栏目《文中有话》，这也是在电视领域呈现“学者文化”的一种尝试。另一档影评节目《光影随行》，曾由导演胡雪桦担纲主持人，这在国内也属首例。

　　在这方面还能采取动作：

　　（1）继续加大与文化名人、专家、教授、艺术家的合作，研发并推出一批高质量的学者型文化栏目。

　　（2）将艺术教育类节目与学校美育课、历史课、摄影课等艺术培训、教材开发相结合，节目光盘可销售给各个中学、高校，成为学生的辅助教材和普及读物。

　　（3）每年在高校推出电影、纪录片展映。

　　加强产、学、研一体化合作，弥补频道从业人员在专业知识结构上的不足，在节目深度、专业性上发挥更大的优势力量，可促进艺术人文频道的品牌建设，也利于社会教育的开展。

　　（四）结构简约化

　　专业频道必须遵循独立经营的原则，艺术人文频道要探索出一套适合自己专业频道高效运作的新型管理模式，从旧有的电视台内部管理方式向公司化的管理模式转型。

　　1.优化组织结构

　　之前艺术人文频道内部架构复杂，仍然是传统电视台的“频道总监——部门——栏目组”的制作体系，播出平台是统一了，但制作理念、节目风格还是各自为政。这种“尖形结构”虽然上级对下级控制严格、影响力强，但容易造成信息失真，高层决策被“走样”执行。此外，上级对下级的严格控制，在一定程度上制约了创作的积极性和主动性。

　　要解决 “金字塔”结构的缺陷，需要建立扁平化管理机制。艺术人文频道，已经开始实行组织结构扁平化，建立“频道——制片人”制，也就是删掉“部门”这个中间环节。频道的管理层次减少了，信息传递更加迅速，决策执行时间缩短，下级执行人员也拥有较大的自主权，也节省人力资源，有利于频道形成统一的节目制作理念。

　　此外，艺术人文频道从2011年5月开始全面实行绩效奖金制、“考核两次不合格退出”制、“创新奖”机制,全面激活人事制度。当然，频道的评估，不能硬性被收视率和和广告效益捆绑着起舞，更应关注于它的社会影响力。