浅析房地产企业绩效考核体系的建立

吴莉娟  (中惠（中国）投资有限公司  江苏南京  211100)

摘要：本文从房地产行业目前绩效考核普遍存在的问题入手，阐述建立房地产绩效考核体系的意义和步骤方法，旨在建立科学合理的考核机制，从而提升集团整体的运营效率及整体业绩，最终实现集团战略目标。

关键词：房地产    绩效考核　　　
一、目前房地产对绩效管理的现状

我国的房地产业，在经历二十年的发展后，正逐步从最初的原始积累走向成熟。随着地价的不断攀升，行业竞争的加剧，粗放的管理已不能给企业带来利润，管理问题成为企业实现战略发展的瓶颈。做为房地产管理手段之一的绩效考核体系的建立显得尤为重要。目前大多集团化房地产企业对项目公司没有有效的管理考核体系，使各项目干好干坏都一样；或虽然有绩效考核体系，但不具备可操作性，不能有效的发挥项目管理团队的主观能动性。

二、建立房地产绩效考核体系的意义

绩效考核的意义在于：1、通过工作目标设定，关键绩效指标的确认，考核过程中的审查、反馈等一系列的绩效管理活动来提高管理人员的管理能力和管理力度，并促进被考评者主动改进工作方法，提升绩效，实现公司整体绩效和能力的提高，从而提升集团整体的运营效率及整体业绩，最终实现集团战略目标；2、保证利益分配的公平、公正，绩效管理是公司进行物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职、调职）的科学手段和方法。

三、建立有效绩效考核体系的步骤方法

  （一）、合理确立考核主体

首先将每一项目公司确定为第一层次的考核主体。确定考核主体应注意为了方便进行绩效考评和横向对比，客观反映项目公司业绩，集团应将处于同一开发阶段的项目公司归为一类，每一类设置不同的考核指标，进行考评的横向比较。具体可以按处于施工前准备阶段；处于已开工未销售阶段；处于开工并销售阶段；处于已售完、准备交付阶段划分类别公司

其次将项目公司的各责任部门确定为第二层次的考核主体。为了充分调动项目公司各部门的积极性，同时给予项目公司管理层充分的内部考评自主权，在集团对项目公司考评结果确定后，本级考核的过程和结果评定都由项目公司自行组织确定，结果报集团备案。

（二）、合理确定考核指标

首先，为了全面反映项目公司工作业绩，在考核指标的确定上应将管理指标与经济指标相结合。

管理指标考核可以设定如下指标：项目开发关键时间节点指标、工程管理指标、客服管理指标等。目前房地产公司普遍关注的项目开发关键时间节点有15项：确定项目定位、取得土地证、总规报批、样板展区开竣工、施工图设计、取得规划证、项目融资、取得施工许可证、工程开工、取得预售证、开盘销售、主体封顶、按揭下款、竣工验收、交房；工程质量管理指标可以设定省市优质工程评定率，文明工地达标率、工程一次验收合格率、安全事故发生率等；客服管理指标有一次交房收房率、客户满意度调查结果；

经济指标可以考核销售收入完成率、经营利润率、目标成本变动率、资金回笼率、净融资额完成率、项目投资回报率等。

销售收入完成率=实际签约销售收入/计划签约销售收入*100%

经营利润率=经营利润/销售收入*100%

目标成本完成率=实际单方成本/计划单方成本*100%

资金回笼率=资金回笼额/签约销售收入*100%

净融资额完成率=实际净融资额/计划净融资额*100%

项目投资回报率是从整个项目现金流量角度计算的，使项目未来现金流入现值等于未来现金流出现值的贴现率，即项目的内含报酬率(IRR)

第二，根据不同考核指标的重要程度，设定不同的权重，计入最终考核结果。处于不同开发阶段的项目指标权重设置有所差别，如施工前准备阶段，将项目开发关键时间节点指标作为权重最大的指标，以督促项目公司尽快办理报批报建，顺利开工；已开工未销售阶段，将工程管理和净融资额作为权重大的指标，以促使项目注重工程 质量，打造完美的产品，同时实现融资，尽量减少集团资金的占用；开工并销售阶段，将工程管理、销售收入完成率、经营利润率、资金回笼率等作为权重大的指标，使项目全面实现从工程管理到销售、成本控制、资金管理等全方位的控制和提升；准备交付阶段将一次交房收房率、客户满意度调查结果作为权重大的指标，要求管理团队注重客户服务，树立在客户中的良好口碑，逐步树立企业的品牌形象。

（三）、考核结果的统计和兑现

首先集团成立绩效考核委员会，依据相关资料、数据，定期对项目公司经营情况进行跟踪监督，并对考核结果进行，汇总、整理、分析，并计算出绩效考核得分。考核指标得分的计算方法：

项目公司年度绩效考核得分=项目经济指标考核得分×权重 +项目关键节点指标考核得分×权重 + 项目管理指标考核得分×权重；

为了客观反映项目公司管理能力，考核周期中如遇到重大市场变化或影响指标实现的重要状况，如国家出台的房地产调控政策影响销售等，应该允许对考核进行局部调整，以调整后的指标考核项目公司。

将考核得分与项目公司整体薪酬挂钩，通过年度绩效奖金的方式体现考核结果，提高员工的工作积极性和工作能力。

项目公司年度绩效奖金总额计算方法：

项目公司绩效奖金实发额=该公司年度绩效奖金基数×（该公司年度绩效考核得分/100）；

（四）、房地产开发周期长与按年考核的冲突

房地产开发具有周期长，跨年度的特点，相应的年度成本结算和利润确认也存在不确定性，平时只能按动态目标成本做为计算利润的依据，只有到项目整体结束，才能最终测算出项目整体利润，如每年考核并兑现考核结果，到项目结束算出的项目整体考核结果与年度考核有偏差，将无法再追究相关责任，因此建议将项目管理团队的年度绩效奖金在当年发一部分，如70%，项目结束后，按整体测算结果补发另30%。同时，将项目投资回报率指标做为一个单独的考核指标，在项目结束时，按此指标的测算结果，另行给予项目团队投资回报率完成情况奖励。此做法一是客观反映考核结果，并与薪酬挂钩，二是能有效控制人才流失，保持管理团队的稳定。

通过以上步骤的绩效考核体系的建立并实施，基本可实现房地产各方面工作的客观考核评价，最终实现集团的管理目标。